Les femmes désirent gravir les échelons des grandes entreprises. Mais pas à n’importe quel prix

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Le cabinet d’experts-conseils Spencer Stuart publiait récemment une étude sur la composition de la très haute direction des entreprises membres du Fortune 500, soit les 500 entreprises américaines les plus riches.

L’analyse portait notamment sur le genre des titulaires de tels postes, leurs fonctions et la source de leurs nominations, soit de l’interne ou de l’externe de l’organisation.

L’étude de la composition de la très haute direction, souvent appelée la C-Suite en anglais, revêt une importance particulière puisqu’elle permet d’identifier la réalité de la relève féminine au poste de PDG d’une organisation.

Respectivement doyenne de l’École de gestion John Molson, et experte depuis plusieurs décennies de la place des femmes dans les hautes sphères du milieu des affaires, nous discuterons des principaux constats émanant de l’étude menée par Spencer Stuart.

Les prémisses de départ

Trois conclusions ont particulièrement attiré notre attention :

  • les hommes représentent 60 % du groupe sélect qu’est la très haute direction. Ils se retrouvent principalement dans les fonctions qui offrent le plus de possibilités de nomination à la fonction de PDG, selon l’historique des nominations à de telles fonctions. On parle par exemple des postes de chef des opérations, chef de division et chef des finances ;
  • de plus en plus présentes dans les fonctions de très haute direction (40 %), les femmes se retrouvent toutefois dans les fonctions de cheffe des ressources humaines, cheffe des communications, cheffe de la diversité et de l’inclusion, ou cheffe du développement durable. En d’autres termes, ce sont des fonctions dites de support, importantes pour les organisations, quoique malheureusement perçues comme ayant peu d’impact sur l’avoir des actionnaires et leur performance financière ;
  • les nominations aux postes de haute direction propulseurs à la fonction de PDG proviennent principalement de l’interne. Qu’est-ce que ça implique ? Qu’une connaissance intime de l’organisation sur une longue période est valorisée et qu’un processus de promotion est généralement en place pour alimenter le vivier de relève.

Portrait mondial de la situation

Notre expérience des dernières décennies nous permet de faire un constat similaire au Canada. Nous avons donc souhaité vérifier si cette situation était similaire dans d’autres pays.

Un rapport de l’Organisation internationale du travail intitulé « The Business Case for Change » permet de donner un aperçu du positionnement des femmes dans les hautes sphères du pouvoir auprès de 13 000 entreprises opérant sur tous les continents.

À l’instar des États-Unis et du Canada, ce clivage selon les sexes entre les fonctions qui sont de support et d’apport direct à la profitabilité de l’organisation paraît généralisé. Il est également qualifié, selon les auteurs de cette étude, de « mur de verre » puisqu’il limite le vivier des candidatures féminines potentielles à la fonction de PDG.

Mais comment expliquer ce phénomène ?

Stéréotypes, biais et préjugés

Dans un premier temps, les stéréotypes et les préjugés liés au sexe jouent dès l’enfance.

Ils ont un impact sur les jouets avec lesquels les enfants jouent, les matières qu’ils étudient, leur vie et leurs carrières futures.

Les filles – de manière générale – aspirent à devenir médecins, enseignantes, infirmières, psychologues et vétérinaires. Quant aux garçons, ils veulent devenir ingénieurs, travailler dans les TIC et dans la mécanique.

Culture des organisations

Dans un second temps, la culture des organisations est un miroir de notre société et de ses traditions.

Elle véhicule donc des biais quant au potentiel de leadership des femmes comparativement aux hommes.

Selon l’enquête de l’Organisation internationale du travail citée plus haut, 91 % des femmes interrogées sont d’accord ou tout à fait d’accord avec le fait que les femmes dirigent aussi efficacement que les hommes. Or, seulement 77 % des hommes sont d’accord avec cet énoncé.

Il est permis de penser que ce biais à l’égard du leadership a un impact sur les processus de recrutement, de nomination, de développement, de talents et d’affections enrichies (affectations qui permettent à un employé d’enrichir ses habiletés, ou stretch assignment en anglais) qui pavent la voie aux progressions de carrière.

Il est également permis de penser que ces biais sont aussi présents au sein des conseils d’administration qui ont pour responsabilité de nommer les PDG et qui sont encore aujourd’hui composés majoritairement d’hommes.

Des objectifs de vie différents

Enfin, les femmes et les hommes ont des préférences et des objectifs de carrière différents.

Selon une étude réalisée par les professeures de la Harvard Business School Francesca Gino et Allyson Wood Brooks et intitulée « Explaining the Gender Differences at the Top », les femmes considèrent les occasions d’avancement avec autant d’intérêt que les hommes. Par contre, elles les trouvent moins atteignables en raison de leur emploi du temps chargé. Elles doivent donc évaluer plus sérieusement les compromis et les sacrifices qu’elles doivent faire pour occuper des postes de haute responsabilité et de pouvoir.

Les auteures prennent soin de préciser que ces résultats ne signifient pas que les femmes sont moins ambitieuses, mais que le succès professionnel a une signification différente selon les individus. Pour certains, celui-ci prend la forme du pouvoir. Pour d’autres, il peut signifier rendre ses collègues heureux et contribuer à rendre le monde meilleur dans un environnement de collaboration et d’entraide.

Cette recherche va dans le même sens que celle de Viviane de Beaufort, professeure à l’École supérieure des sciences économiques et commerciales (ESSEC). Elle a constaté, dans le cadre d’une étude menée auprès de 295 femmes françaises dirigeantes sur leurs aspirations professionnelles, que les femmes veulent bien accéder aux plus hautes fonctions. Mais pas à n’importe quel prix.

Qu’est-ce qui détermine les parcours professionnels ?

Le présent article soulève donc la question suivante :

Peut-on espérer, en tant que femme, être un jour PDG ou réaliser nos rêves professionnels malgré les biais, les préjugés, les stéréotypes et les barrières que nous devons surmonter ?

Simone de Beauvoir écrivait en 1949 dans son essai « Le deuxième sexe » :

La femme se détermine et se différencie par rapport à l’homme et non celui-ci par rapport à elle : elle est inessentielle en face de l’essentiel. Il est le sujet, il est l’absolu, elle est l’autre.

Cet extrait nous rappelle que les compétences et les connaissances requises pour atteindre les fonctions stratégiques ont, depuis toujours, été définies en fonction de l’exercice du pouvoir au masculin dans un environnement où la performance des organisations est jugée quasi uniquement par les succès financiers et l’appréciation de la valeur pour l’actionnaire.

Il est temps de penser à de nouvelles trajectoires et compétences professionnelles non définies par le genre, mais plutôt par la mission et les objectifs des organisations. Celles-ci doivent tout autant tenir compte de leur apport aux succès financiers des organisations qu’à leur contribution à la création d’un monde meilleur.

Il faut ainsi valoriser autant les compétences fonctionnelles que les compétences plus douces telles que l’intelligence émotionnelle, l’empathie, le sens du collectif et l’audace.

Abaisser les murs de verre veut aussi dire que les organisations et leur conseil d’administration ont la responsabilité d’identifier et d’encourager les femmes à occuper des postes où elles prennent de l’expérience et développent leur leadership au sein de fonctions de première ligne plutôt que de soutien.

Dans un tel contexte, les femmes, tout autant que les hommes, pourront avoir une meilleure chance d’atteindre les plus hautes fonctions tout en demeurant fidèles à elles-mêmes. Et ce, à part entière.La Conversation

Louise Champoux-Paillé, Cadre en exercice, John Molson School of Business, Concordia University et Anne-Marie Croteau, Dean, John Molson School of Business, Concordia University

Cet article est republié à partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l’article original.

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Eric GARLETTI
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